PROGRAMA DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Bibliografía de sistemas administrativos

• Drucker, Peter, "La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas", Ed. El Ateneo.
• Mintzberg, Henry, "La Estructuración de las Organizaciones", Ed. Ariel.
• Gómez Fulao J. C. y colaboradores, "Incursiones en Management, Ensayos sobre Gestión", Ed. Cima.
• Gómez Fulao J. C., Magdalena, Fernando y colaboradores, "Sistemas Administrativos", Ed. Machi".
• Álvarez Sánchez J.H.(2011) . Antología de sistemas administrativos
• STONER J., WANKEL C. Administration. Prentice-Hall. México, 1990.

7. Bibliografía
GOMEZ CEJAS, Guillermo.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, Análisis y Diseños.
Editorial Mc Graw Gil. Año 1.997.
Pág. 96 a la 103, 107 a la 117.
CHIAVENATO, Idalberto.
INICIACIÓN A LA ORGANIZACIÓN Y CONTROL.
Editorial Mc Graw Gil. Año 1.993.
Pág. 66 hasta 72.
La
GÓMEZ RONDÓN, Francisco.
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.
Editorial Mc Graw Gil. Año 1.995.
Pág. 104 hasta 114
http://www.alternativaweb.info/site/index.php/noticias/57-ultimas-noticias/4230-nuevo-libro-y-cambio-de-bibliografia-en-sistemas-y-organizaciones.html
(libros)

http://exa.unne.edu.ar/informatica/sistemas.adm2/public_html/programa.html



4. BIBLIOGRAFIA:
Bibliografía para la primera parte: (*) BEKER y MOCHON. Economía. Elementos de Micro y Macoreconomía. Mc.Graw Hill.1994
CHAVENATTO Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc.Graw Hill.
DEL VALLE, V; GOMEZ de AGÜERO J.L. Economía y Organización de Empresas. Mc.Graw Hill. 1994
ESCRIBÁ F.J, BLANCO J.M., GALÁN J. Introducción práctica a la Economía. Mc.Graw Hill
HEYNE Paul. Conceptos de Economía. 8ª. Edición. Prentice may. 1998.
LAVIGNOLLE J.C. Manual de Introducción a la Economía. Univ. de Palermo Librería técnica.
MANKIEW Gregory. Principios de Economía. Mc. Graw Hill. 1998.
ROSETTI José Paschoal. Introducción a la economía. Enfoque latinoamericano. Harla. México. 7ª. Edición.
Bibliografía para la segunda:
(*) AYRES Frank, Jr. Matemáticas Financieras. Serie Schaum. Mc. Graw Hill. 1991.
CANDIOTTI Eduardo. Administración Financiera. Editorial Univ. Adventista del Plata. 2000.
JIMENEZ J, GOMEZ J, JIMENEZ J.A. Matemáticas Comerciales. Mc. Graw Hill. 1989.
JIMENEZ SANCHEZ y JIMÉNEZ BLASCO. Matemáticas financieras y comerciales. McGraw Hill 1995.
Bibliografía para la tercera parte:
CASHIN J. y LERNER J. Contabilidad I. Serie Schaum. Mc. Graw Hill. 1990. FOWLER NEWTON Enrique F. Cantabilidad Básica. Ediciones Macchi. 1994.
GORDON Davis B. Sistemas de Información Gerencial. Mc.Graw Hill.
LISDERO Arturo. Contabilidad para no contables. Universidad Argentina de la Empresa. (*) Cuaderno UADE Nº 9. Buenos Aires.
(*) SASSO Hugo Luis. El proceso Contable. Ediciones Macchi. 3ª Edición. 1992
(*) La bibliografía mercada con un asterisco es obligatoria.


Metodo de conducción de los aprendizajes:
Metodología
Los contenidos previstos se impartirán a través del dictado de clases teóricas y prácticas.
Las primeras brindarán los conceptos necesarios que serán integrados con las actividades prácticas. Estas últimas tienen como propósito fundamental que los alumnos consoliden el pensamiento y la capacidad de abstracción que se requiere para comprender la complejidad de las decisiones económicas.
Se utilizarán, entonces, métodos expositivos combinados con los participativos, para estimular la intervención activa del alumno en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
La enseñanza se apoyará en elementos de la realidad económica del contexto y de la empresa de manera a permitir la visualización de la relación entre la teoría y la práctica.

Se busca, en la medida de que la masividad del curso lo permita:
a) participación activa de los cursantes,
b) trabajo práctico individuales y en equipos,
c) énfasis en el planteamiento y la resolución de problemas,
d) uso intensivo de tecnologías informáticas y de comunicación,
e) lectura sistemática de publicaciones especializadas y de la información económica de los diarios.

Los criterios de evaluación son los siguientes: Capacidad para resolver los problemas planteados utilizando las técnicas de la programación estructurada, capacidad de abstracción y de modelización, utilización de los términos técnicos específicos, capacidad de síntesis y de relación de los distintos conceptos.
Para lograr un mayor acercamiento a las ventajas de las TICs, se promueve la interacción de los alumnos a través de un Sitio de la asignatura. Esta herramienta, tiene como objetivo servir de apoyo a las actividades de la asignatura, concentrando allí toda la información necesaria para alumnos y docentes de la asignatura: material bibliográfico, guías de trabajos prácticos y de laboratorio, planificación de las actividades, la composición de los grupos de prácticos y docentes responsables y la información administrativa de los alumnos, notas obtenidas en cada examen parcial y situación académica final.
Al inicio del cursado se pondrá a disposición de los alumnos la planificación completa de todas las actividades previstas en la asignatura, clases teóricas y prácticas, fechas de exámenes parciales y finales, respetando el calendario académico establecido. Esta información les permitirá organizar su tiempo de estudio y realizar su propia planificación, en función de las otras obligaciones académicas.

Tipos de actividades
Teóricas: X•
Prácticas: X•
• Teórico/prácticas: X
De Laboratorio: X•

Técnicas o Estrategias didácticas:
a) Se realizan clases teóricas expositivas del docente con el apoyo de diapositivas presentadas
mediante proyector multimedia.
b) Se realizan clases prácticas en las que los alumnos resuelven los ejercicios propuestos en
guías de trabajos prácticos, elaboradas con el propósito de afianzar los conceptos teóricos y estimular la capacidad de resolución de problemas. La resolución de problemas y ejercicios, mediante el trabajo independiente, se deberán presentar para su corrección en las fechas previstas.
c) Para familiarizarse con el uso de las nuevas tecnologías informáticas, los alumnos deberán realizar trabajos experimentales en laboratorio informático, con simuladores para la toma de decisiones en el área de la comercialización, utilizando las herramientas del marketing. Este trabajo grupal, exigirá la presentación de un informe con los resultados. Asimismo, en el laboratorio, podrán acceder al Glosario de términos comerciales, económicos y contables.
Dispondrán también, de preguntas de revisión para la auto-corrección.

Para el aprendizaje autónomo:
(Búsqueda de información en guías de lectura de material impreso, guías de resolución de
ejercicios de aplicación, etc)
a) Se ofrecen guías de trabajos prácticos adicionales, con una amplia variedad de ejercicios para que los alumnos las desarrollen fuera del horario de clase, con el objeto de estimular la capacidad de resolución de problemas.
b) Se exige la presentación de trabajos cuyo objetivo es: La búsqueda, selección y síntesis de información, en todos los medios disponibles, (Internet, utilización de medios multimediales, libros y revistas científicas, películas, videos, ec.), relacionados con los temas teóricos de la asignatura, a fin de reforzar estos conceptos.


PROGRAMA DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS II
1. OBJETIVOS GENERALES
A partir del presente curso se espera que los estudiantes logren:
Conocer métodos, técnicas e instrumentos para diseñar y rediseñar
sistemas administrativos y adquirir las habilidades necesarias para
su implementación.
Establecer relaciones con otros ámbitos del conocimiento,
particularmente los derivados del comportamiento organizacional,
las telecomunicaciones y el tratamiento electrónico de la
información, en los procesos de mejoramiento administrativo y
cambio organizacional.
Analizar metodologías para el análisis y diseño de sistemas de
información y, en especial, el impacto de la computación y las
telecomunicaciones sobre los mismos.
Fortalecer actitudes y hábitos de estudio enfocados a aprender a
aprender en el marco de una metodología participativa de
enseñanza-aprendizaje.
Valorar la importancia de la función de Organización y Sistemas en
los procesos de mejoramiento administrativo de organizaciones que
funcionan en contextos cambiantes.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS, CONTENIDOS TEMÁTICOS Y
BIBLIOGRAFÍA
A continuación se explicitan los objetivos específicos de los tres
módulos que integran el programa de la materia y los contenidos de las
correspondientes unidades temáticas. Para cada unidad temática se
indica, asimismo, la bibliografía básica. Al final del programa se hace
referencia a la bibliografía complementaria que se puede consultar,
además de la bibliografía básica y de los apuntes de clase.
MÓDULO I: TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS Y DISEÑO
DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Objetivos específicos:
Al finalizar este módulo, el estudiante debe ser capaz de:
Describir una metodología para la aplicación de la función de
Organización y Sistemas en los procesos de mejoramiento
administrativo.
Conocer y aplicar las técnicas de uso más frecuente para el análisis y
diseño de sistemas administrativos y de sus procesos.
Unidad Temática 1: METODOLOGÍA DE LOS PROCESOS DE
MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO
Razones más frecuentes y factores desencadenantes de la necesidad de
promover cambios en las organizaciones. La eficiencia y eficacia de las
organizaciones. Metodología de los estudios de mejoramiento
administrativo. Los aspectos técnicos y comportamentales del cambio
organizacional.
Bibliografía básica:
Penengo, Miguel: Metodología de los procesos de mejoramiento
administrativo. Oficina de Apuntes del CECEA, edición revisada 2007
Penengo, Miguel y Pérez Bravo, Manuel: Aspectos comportamentales
del cambio organizacional, Editorial Técnica S.R.L., Montevideo, 1997
Apuntes de clase.
Unidad Temática 2: ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
Concepto. Alcance de la técnica. Ventajas de su utilización. Aplicación
de la técnica. Sistemas de graficación de cursogramas. Características.
Ventajas y limitaciones de los sistemas de graficación más usuales.
Tendencias modernas para la mejora de procesos: Reingeniería, Xingeniería,
gestión del conocimiento. Impacto de las herramientas
informáticas en el diseño de procedimientos: workflow, expedientes
electrónicos. Metodología de análisis. Manual de procedimientos.
Elaboración y presentación.
Bibliografía básica:
Mari, Javier: Los procesos y los procedimientos administrativos en las
organizaciones. Oficina de Apuntes del CECEA, 2007
Penengo, Miguel: Diagrama de análisis de procedimientos. Oficina de
Apuntes del CECEA, 1991
Pintos, Gabriela: Los manuales administrativos. Oficina de Apuntes
del CECEA, 1996
Apuntes de clase.
Unidad Temática 3: ANÁLISIS Y DISEÑO DE PORTADORES DE
INFORMACIÓN
Concepto. Función de los portadores de información. Sistema de
Administración de Formularios: elementos; análisis y diseño;
implantación y control. Metodología de análisis. La computación y su
impacto en el diseño y uso de formularios y otros portadores de
información.
Bibliografía básica:
Gerpe, Sara y Gamboggi, Andrés: Soportes de información: los
formularios hoy. Oficina de Apuntes del CECEA, 2002.
Apuntes de clase.
Unidad Temática 4: ANÁLISIS Y DISEÑO DE DISPOSICIÓN DE
OFICINAS
Concepto. Alcance de la técnica. Aplicación. Principios de Disposición
de Oficinas. Estudio del medio ambiente. Metodología para el análisis y
diseño de la disposición de oficinas. Impacto del avance tecnológico en
la oficina tradicional; las telecomunicaciones y la informática. La
automatización de las oficinas.
Bibliografía básica:
Palamarchuk, Isabel A.: Disposición de Oficinas. Oficina de Apuntes
del CECEA, 2da. edición 2007
Apuntes de clase.
MÓDULO II: SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Objetivos específicos:
Al finalizar este módulo, el estudiante debe ser capaz de:
Describir los objetivos, el alcance y las características de los sistemas
de información.
Analizar metodologías para el análisis y diseño de sistemas de
información.
Analizar el impacto de la computación y las telecomunicaciones sobre
los mismos.
Unidad Temática 5: LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Objetivos de los Sistemas de Información. Elementos componentes e
interrelaciones. Requisitos de la información. Áreas funcionales de
información en la empresa. Metodología para el diseño de sistemas de
información. El rol del Analista de Organización y Sistemas.
Bibliografía básica:
Pérez, Walter: Aspectos organizacionales del diseño de sistemas de
información. Oficina de Apuntes del CECEA, 2002.
Apuntes de clase.
Unidad Temática 6: LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
COMPUTARIZADOS
Ventajas que brinda un sistema de procesamiento electrónico de datos.
La computación y las telecomunicaciones en las organizaciones. Roles
del Analista de Organización y Sistemas y del Analista de Sistemas de
Computación.
Bibliografía básica:
Messina, María: Los Sistemas de Información Computarizados.
Oficina de Apuntes del CECEA, 2005.
Apuntes de clase.
MÓDULO III: INTEGRACIÓN CONCEPTUAL
Objetivos específicos:
Al finalizar este módulo, el estudiante debe ser capaz de:
Integrar desde el punto de vista conceptual y en su aplicación
práctica los distintos elementos de la organización formal.
Analizar el proceso de diseño de la organización formal y las
relaciones entre sus elementos.
Unidad Temática 7: INTEGRACIÓN CONCEPTUAL CON O Y S I
Los elementos de la organización formal. El proceso de diseño de la
organización formal. El rol del Analista de Organización y Sistemas.
Bibliografía básica:
Pini, José A.: Teoría y diseño organizacional. Oficina de Apuntes del
CECEA, 1990
Apuntes de clase.
3. PROGRAMA SINTÉTICO
MÓDULO I: TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS Y DISEÑO
DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Unidad Temática 1: Metodología de los Procesos de Mejoramiento
Administrativo
Unidad temática 2: Análisis y Diseño de Procesos y Procedimientos
de Trabajo
Unidad temática 3: Análisis y Diseño de Portadores de Información
Unidad temática 4: Análisis y Diseño de Disposición de Oficinas
MÓDULO II: SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Unidad Temática 5: Los Sistemas de Información
Unidad Temática 6: Los Sistemas de Información Computarizados
MÓDULO III: INTEGRACIÓN CONCEPTUAL
Unidad Temática 7: Integración Conceptual con O y S I
4. BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
BUENO, Eduardo: Organización de empresas. Estructura, procesos y
modelos. Ediciones Pirámide, Madrid, 1996.
GHILIONE, Luis M. y otros: Estructura y procesos. 2ª edición.
Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1993.
KLEIN, Miguel: Cursogramas. Técnicas y casos. Ediciones Macchi,
Buenos Aires, 1993.
LARDENT, Alberto y otros: Técnicas de organización, sistemas y
métodos. Editorial Club de Estudio, 1984.
LARDENT, Alberto, Sistemas de información para la gestión
empresaria, Planeamiento, Tecnología y Calidad, Prentice Hall,
Buenos Aires, 2001
MURDICK, Robert: Sistemas de información administrativa.
Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México, 1988.
PRATO CASTRO, Juan Pablo: Medición y Organizaciones. Editorial
Técnica, 1999.







274 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Nievas
Bibliografìa del Curso

PRIMER PARCIAL
CLASES
ACME
MINTZBERG - DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES
DRUCKER - LA GERENCIA - CAP 1 al 10 y 41 AL 48
FICHA PRÁCTICA

SEGUNDO PARCIAL
CLASES
VOLPENTESTA - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFORMACION
SAROKA - SISTEMAS DE INFORMACION EN LA ERA DIGITAL - MODULO I
ROBBINS - COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL - CAP 6 A 9
ACKOFF - PLANIFICACION DE LA EMPRESA DEL FUTURO
KHADEM Y LORBER - ADMINISTRACION EN UNA PAGINA
FICHA PRÁCTICA

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274 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Nievas
Inicio
Bienvenidos al blog (no oficial) de la asignatura Sistemas Administrativos (274) de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA.
Hoy resulta indispensable el uso de las herramientas informáticas en los ámbitos educativos, y el desarrollo tecnológico acompaña a la educación como una propuesta innovadora. Creemos que participar de una instancia de aprendizaje con estas herramientas: el uso de internet para las comunicaciones entre los alumnos y el cuerpo docente; y entre los alumnos entre sí, facilita el proceso de enseñanza.
Como premisa buscamos, con el aporte conjunto, establecer una modalidad de comunicación que acompañe el estudio y abordaje de los temas que se presentan en clase, incorporando notas, reflexiones y debates a los temas abordados.
Si bien, nos iniciamos juntos en esta experiencia, les pido también que nos hagan llegar sus comentarios y sugerencias, lo que nos permitirá mejorar la calidad de esta propuesta.


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274 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Nievas
Programa de la asignatura
Sistemas Administrativos

Código: 274

Plan 1997


Cátedra:

Lic. Jorge Roberto Volpentesta


(Programa Abreviado)


A.- Encuadre General

Contenidos Mínimos

Visión de la organización como sistema complejo de información y control. Caracterización de sistemas administrativos. Elementos que constituyen el sistema. Modelos de sistemas y su relación con la naturaleza de la organización. Las áreas de la organización: funciones y procesos. Niveles de autoridad, áreas de responsabilidad. Matriz de delegación de decisiones. Sistemas componentes: de planeamiento y gestión, comerciales, financieros, de personal, operativos. Tecnología de los sistemas aplicados a la gestión. Diferentes formas de diseño de la organización: metodologías y alternativas. Las formas básicas de articular tareas, flujo de información y decisiones. Los circuitos de normalización, regulación y control de las operaciones. Procedimientos para la formulación de presupuestos y evaluación del control interno. Presupuestos de ingresos, costos, producción, gastos e inversiones. Métodos para la integración de los datos sectoriales. Auditoria de sistemas administrativos. Sistema de Control de Gestión.

Razones que justifican la inclusión de la materia dentro del plan de estudio. Su importancia en la formación profesional

Nadie puede sustraerse a la influencia y gravitación que las organizaciones ejercen sobre nuestras vidas. Nos guste o no, vivimos en una sociedad de organizaciones. Y son precisamente ellas las que determinan, para bien o para mal, la mayoría de los muchos aspectos de nuestras vidas. Nos controlan y nos educan. Nos agobian y nos sanan. Nos absorben y nos nutren.

La manera en que tratamos de controlar las organizaciones y éstas, a su vez, controlarnos a nosotros, es un tema que resulta trascendente en nuestra vida contemporánea. Todos necesitamos saber más de ellas, ya que resulta inútil poder escapar del entramado organizacional en el que transcurre nuestra vida.

El conocimiento que de ellas podamos obtener no es algo separado y que se complete en sí mismo, sino que inevitablemente está inmerso en el proceso por el cual nuestra vida se sostiene y se desarrolla. El conocimiento verdadero es la proyección que podamos hacer hacia ellas, obteniendo un conocimiento que trascienda hacia algo que no es él y que lo determina.

Todo lo que podamos conocer acerca de las organizaciones resulta incapaz de decirnos con certeza cuál es la verdadera respuesta a los interrogantes que genera, pero nos permite abrigar la esperanza de descubrir posibilidades que ensanchen nuestros pensamientos y nos permitan encontrar nuevos caminos de conocimiento.

Esta asignatura permitirá y facilitará en los alumnos la estructuración cognitiva de diversos elementos que permitan captar los aspectos más sobresalientes que conforman la realidad de las organizaciones así como el fluir de los cambios que las atraviesan, operando abstracciones de estructuras y de procedimientos que permitan implementar acciones orientadas a la eficiencia, a la calidad y al mejoramiento continuo de todos los elementos intervinientes, participantes, y directa o indirectamente afectados por el accionar de aquellas.

El operar con diversos modelos que permitan analizar, diagnosticar y concluir sobre circunstancias concretas del presente de las organizaciones permitirá realizar inferencias sobre las actuales tendencias que presionan de diferente forma su accionar así como comprender los diversos procesos operativos, dialécticos y heurísticos que permitan la construcción y diseño de configuraciones estructurales que coadyuven a la implementación efectiva de las estrategias seleccionadas, así como la selección e implementación de los procesos que sin descuidar la exigencia de ser eficaces y eficientes, se apoyen en el papel único y relevante que representan los individuos y las vinculaciones por éstos generadas.

Ubicación de la materia

De acuerdo al plan de estudios implementado a partir del año 1997, la asignatura Sistemas Administrativos se encuentra ubicada dentro del denominado Ciclo Profesional de las carreras de Contador Público, Licenciado en Administración, Licenciado en Sistemas de Información y Actuario en Administración.

Tiene como prerrequisito la aprobación de la materia Administración General y a su vez es requisito de diferentes materias en las carreras citadas. Para la carrera de Contador Público en las siguientes materias: Tecnología de la Información y Sistemas Contables. Para la carrera de Licenciado en Administración para las materias: Tecnología de la Información y Estadística para Administradores. Para la carrera de Licenciado en Sistemas de Información de las Organizaciones las materias: Tecnología de la Información; Sistema de Datos y Organización. Para la carrera de Actuario en Administración: Tecnología de la Información.


Objetivos de enseñanza - aprendizaje

La sociedad contemporánea se caracteriza por responder a un esquema de ordenamiento en el cual las organizaciones cubren prácticamente todos los aspectos de la vida de un hombre, desde el nacimiento hasta su muerte. Pero no todas las organizaciones existentes son similares ni responden a los mismos fines. Esta asignatura pondrá a disposición de los alumnos todos aquellos conocimientos necesarios para que puedan formar su propio juicio crítico que les permita razonar sobre las diferentes realidades organizativas, desarrollando las capacidades que les permitan maniobrar la dinámica y la complejidad del entramado organizacional a través de un diseño efectivo de sus estructuras y de sus sistemas.

Los variados objetivos que las organizaciones persiguen (rentabilidad, productividad, eficacia, eficiencia, efectividad, calidad, mejoramiento de las condiciones laborales, responsabilidad social, entre otros) requiere de profesionales que dispongan de los conocimientos necesarios para “organizarlas”. El objetivo de la materia incluye la enseñanza - aprendizaje del diseño como actividad transformadora que se ejerce sobre las creaciones artificiales del hombre, constituyéndose en la herramienta que permite que las organizaciones puedan contar con la organización interna necesaria para cumplir con su misión y objetivos.


B.- Programa Analítico

Visión de la organización como sistema complejo de información y control. Caracterización de sistemas administrativos. Elementos que constituyen el sistema. Modelos de sistemas y su relación con la naturaleza de la organización. Las áreas de la organización: funciones y procesos. Niveles de autoridad, áreas de responsabilidad. Matriz de delegación de decisiones. Sistemas componentes: de planeamiento y gestión, comerciales, financieros, de personal, operativos. Tecnología de los sistemas aplicados a la gestión. Diferentes formas de diseño de la organización: metodologías y alternativas. Las formas básicas de articular tareas, flujo de información y decisiones. Los circuitos de normalización, regulación y control de las operaciones. Procedimientos para la formulación de presupuestos y evaluación del control interno. Presupuestos de ingresos, costos, producción, gastos e inversiones. Métodos para la integración de los datos sectoriales. Auditoria de sistemas administrativos. Sistema de Control de Gestión.


UNIDAD 1: La Organización como Sistema

Objetivos de enseñanza y aprendizaje

Valorar, sintetizar y estimar a la organización como un sistema complejo de información y control, reconociendo e interpretando los elementos que constituyen todo sistema y aquellos que caracterizan a las organizaciones como sistemas. Analizar, organizar y comparar modelos de sistemas y sus relaciones con la naturaleza de las organizaciones asumiendo la permanente y vinculante interrelación de éstas con su medio ambiente. Distinguir, formular y comparar las formas básicas de articular tareas, flujo de información y decisiones.

Contenidos

Enfoque de sistemas: definición; conceptos clave de la TGS; elementos; características. Naturaleza de los sistemas. La organización como sistema. El modelo de sistemas y su relación con la naturaleza de las organizaciones. Principales características: artificialidad; apertura, intencionalidad, complejidad, retroalimentación. Modelos de presentación de la complejidad organizacional. Modelos de organización como sistema: el enfoque sociotécnico; el enfoque situacional. Límites y contexto: las organizaciones como sistemas complejos operando en contextos cambiantes y turbulentos. Articulación de tareas, flujo de información y decisiones: las actividades organizacionales y la información requerida para su realización y para la toma de decisiones.


UNIDAD 2: Los Procesos

Objetivos de enseñanza y aprendizaje

Caracterizar, formular y evaluar adecuadamente los sistemas administrativos, su importancia como integrador de los datos sectoriales y el impacto de la tecnología en los sistemas aplicados a la gestión. Identificar e interpretar los propósitos, elementos y criterios que guían el diseño de los sistemas administrativos: requisitos de eficacia, eficiencia y efectividad. Analizar y organizar la gestión del conocimiento. Reconocer y emplear los procesos para la formulación de presupuestos.

Contenidos

El sistema administrativo: caracterización; funciones; eficacia, eficiencia y efectividad; componentes; su relación con los sistemas de información. El sistema administrativo como integrador de los datos sectoriales. Los procedimientos administrativos y las nuevas tecnologías de procesamiento de la información. El sistema de información: datos, información y conocimiento; componentes; funciones básicas; diferentes clasificaciones. La gestión del conocimiento: generación; codificación y coordinación; transferencia; funciones y herramientas. Procesos de elaboración de presupuestos: ingresos; costos; producción; gastos; inversiones.


UNIDAD 3: Diseño del Sistema Administrativo

Objetivos de enseñanza y aprendizaje

Reconocer, describir y aplicar los circuitos de normalización, regulación y control de las operaciones, analizando y evaluando tanto el control interno como los restantes parámetros de diseño (capacidad, competitividad, costos, comunicación). Identificar y utilizar las herramientas usuales para la formalización de los circuitos administrativos así como para la realización del estudio de sistemas y el control de gestión.

Contenidos

Técnicas, herramientas y circuitos para la normalización, regulación y control de las operaciones. El estudio de sistemas: enfoque sistémico y analítico. Auditoria de sistemas administrativos: mejoramiento y rediseño. Etapas, características, desarrollo, funciones, amplitud y razones del estudio de sistemas. Parámetros a utilizar: control interno; comunicación; costos; competitividad; capacidad. Actividades y herramientas para el estudio de sistemas: de relevamiento de información, de registración, de análisis, de programación. Herramientas usuales: entrevistas; cuestionarios; revisión de documentación; observación personal; diagramas; manuales. Los sistemas aplicados: compras; ventas; cobranzas; pagos. El control de gestión.


UNIDAD 4: Estructuras

Objetivos de enseñanza y aprendizaje

Reconocer las diferentes áreas de la organización, sus funciones y procesos, los niveles de autoridad y áreas de responsabilidad. Reconocer, describir y aplicar los distintos parámetros de diseño. Describir e interpretar la matriz de delegación de decisiones. Analizar, sintetizar y valorar sus sistemas componentes: de planeamiento y gestión, comerciales, financieros, de personal, operativos.

Contenidos

Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas: mecanismos coordinadores; partes de la organización; sistema de flujos. Parámetros de diseño para estructuras y procesos. Diseño de puestos: especialización de tarea; formalización del comportamiento; capacitación y adoctrinamiento. Agrupamiento de las unidades. Sistemas de planeamiento y control. Dispositivos de enlace. Interdependencia y proceso para la toma de decisiones: la descentralización. El diseño estructural ajustado a los factores situacionales: edad y dimensión; sistema técnico; ambiente; poder. Lógica y especificaciones de diseño.


UNIDAD 5: Diseño de la Estructura

Objetivos de enseñanza y aprendizaje

Diferenciar; formular y contrastar formas alternativas de diseño de la organización. Reconocer y utilizar distintas metodologías y alternativas que permitan diseñar diferentes configuraciones estructurales integrando conceptos, modelos y teorías en la búsqueda del mejor diseño en cada situación especial: un diseño efectivo.

Contenidos

Estructuras burocráticas y orgánicas. Teoría de la firma empresarial: la estructura simple; equipos. Las formas burocráticas: mecánica y profesional. La forma divisional: conglomerado; descentralización federal y simulada. Las formas adhocráticas. La organización política. Estructuras de redes. La organización misionera. Estructura matricial. Análisis comparativo de las diferentes tipologías. Diferencias entre los tipos descriptos y las estructuras reales. La organización del futuro.


UNIDAD 6: Dirección y Gestión del Cambio

Objetivos de enseñanza y aprendizaje

Analizar, sintetizar y evaluar los distintos enfoques metodológicos en materia de diseño organizacional desde las metodologías más tradicionales hasta las más modernas, dentro de un proceso continuo de cambio, que debe ser gestionado dentro de un marco de desarrollo organizacional.
Integrar los conocimientos adquiridos en las unidades previas, reflexionando sobre las nuevas técnicas y el uso de herramientas tradicionales y contemporáneas que permitan a las organizaciones adaptar sus diseños estructurales y de sistemas a los profundos y permanentes cambios contextuales.

Contenidos

Metodología del ciclo de vida ampliada: etapas, fases, actividades y herramientas, resultados. Otras metodologías. Relación estrategia - diseño. Visión, misión, valores, objetivos. La gestión del cambio. Las fuerzas que impulsan el cambio: los valores como fundamento de la cultura y la cultura como fundamento del cambio. Procesos de motivación, comunicación, influencia, negociación y consolidación del cambio. Liderazgo necesario para el cambio: liderazgo situacional. Las nuevas realidades: cambio y desarrollo organizacional.

C.- Bibliografía

Bibliografía Obligatoria


Davenport, Thomas y Prusak, Laurence, 2001, Conocimiento en Acción, Pearson, Brasil.

Hammer, Michael y Champy, James, 1994, Reingeniería, Editorial Norma, Bogotá.
Hesselbein, Frances y otros, 1998, La Organización del Futuro, Editorial Granica, Buenos Aires.

Mintzberg, Henry, 1993, La Estructuración de las Organizaciones, Editorial Ariel, Barcelona.

Nadler, David y Tushman, Michael, 1999, El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, Oxford, México.

Volpentesta, Jorge Roberto, 2004, Sistemas Administrativos y Sistemas de Información, Editorial Osmar D. Buyatti, Buenos Aires.


Bibliografía Ampliatoria


Ackoff, Russell, 2000, Recreación de las Organizaciones, Oxford, México.

Drucker, Peter, 1999, Los Desafíos de la Gerencia en el Siglo XXI, Editorial Sudamericana, Buenos Aires.

Drucker, Peter, 2001, La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y Prácticas, El Ateneo, Buenos Aires.

Drucker, Peter, 2001, Dirección de Instituciones sin fines de Lucro, El Ateneo, Buenos Aires.

Gilli, Juan José (y otros), 1998, Sistemas Administrativos, Fundación Hernandarias, Buenos Aires.

Gilli, Juan José (y otros), 2000, Diseño y Efectividad Organizacional, Macchi, Buenos Aires.

Gomez Fulao, Juan Carlos (y otros), 2004, La Organización: Diseño y Gestión, Ediciones Nueva Técnica, Buenos Aires.

Herrscher, Enrique, 2003, Pensamiento Sistémico, Granica, Buenos Aires.

Mintzberg, Henry, 1992, El Poder en la Organización, Ariel Economía, Barcelona.

Riaz, Khadem y Lorber, Robert, 2004, Administración en una Página, Norma, Buenos Aires.

Schoderbek y otros, 1984, Sistemas Administrativos, Ateneo, Buenos Aires.

Schlemenson, Aldo, 1993, Análisis Organizacional y Empresa Unipersonal, Paidós, Buenos Aires.

Volpentesta, Jorge Roberto, 2007, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, 2º Edición, Editorial Osmar D. Buyatti, Buenos Aires

Yourdon, Edward, 1982, Análisis Estructurado Moderno, Prentice Hall, Buenos Aires.

Williamson, O y Winter, S. 1996, La Naturaleza de la Empresa, Fondo de Cultura Económica, México.


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274 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Nievas
miércoles 21 de septiembre de 2011
Las organizaciones y el medio ambiente

El siguiente artículo publicado en iEco (Suplemento Económico del diario Clarin), Por primera vez Google, reveló su huella digital, fue enviado por Agustín y refiere a la necesidad que tienen hoy las organizaciones de ir trabajando en el marco de lo que se denomina Responsabilidad Social Empresaria.


A modo de resumen, Agustín nos comenta, que esta nota se relaciona con lo que hemos visto en clase acerca de que las organizaciones deben tener, entre otras cosas, un fuerte y consciente compromiso social con la sociedad para su buen funcionamiento y aceptación.

¿Cuánta energía es necesaria para que nosotros podamos hacer una consulta en el buscador? Dentro del articulo se detalla cómo, el gigante informático, puede hacer para optimizar el uso de la energía, y por consiguiente el mejor aprovechamiento de los recursos naturales, sin perjudicar y/o poner en riesgo la calidad de sus servicios.

Para ir a la nota, haga click en el siguiente link:
Por primera vez Google, reveló su huella digital



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21 de Septiembre - Día del estudiante y de la primavera

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martes 20 de septiembre de 2011
Las 9 claves de una empresa innovadora
La siguiente es una nota publicada en el Diario La Nación (http://www.lanacion.com.ar/1407567-las-9-claves-de-una-empresa-innovadora), que Eduardo me envió por mail para que pueda ser compartida en el blog.




El ranking de las empresas más innovadoras de la revista Fast Company: Apple, Twitter, Facebook, Nissan, Groupon y Google, están en los primeros puestos.

¿Qué hace que una empresa tenga éxito en materia de innovación?

Estas son 9 claves que se encuentran con frecuencia en empresas que tienen ese desempeño superior:

1. Visión compartida y liderazgo. Liderar es mostrar una visión y ayudar a los demás a alcanzarla. Ser una empresa innovadora es una de ellas. ¿Qué tan bien se comunica esa visión en su empresa? ¿Es un objetivo compartido?

2. Estructura apropiada. En materia de innovación la estructura de organización es clave. Pero no se trata de arrasar todo lo que suene a estructurado o rígido. Se trata de alcanzar un equilibrio entre lo creativo y lo ordenado. Entre la jerarquía y la flexibilidad. Un modelo organizativo demasiado rígido ahoga la creatividad, pero uno demasiado "blando" produce un funcionamiento caótico. ¿Cómo sabemos si tenemos una buena organización? La forma más simple es preguntarnos: ¿la gente con buenas ideas tiene la posibilidad de desarrollarlas dentro de la empresa o las estamos obligando a irse para desarrollarlas?

3. Individuos clave. En toda organización los hay. Y tenemos que saber reconocerlos y aprovechar su potencial. Existen diferentes roles y perfiles, desde las personas con conocimientos técnicos valiosos hasta los que son hábiles para sumar voluntades y conseguir los recursos necesarios. Todos tienen su lugar y hay que saber dárselo.

4. Entrenamiento extensivo. No se trata sólo de declamar que la formación de los empleados es importante, sino de demostrarlo en la práctica. ¿Cuánto invierte su empresa en capacitación?

5. Alto involucramiento. La innovación no es un asunto exclusivo de las personas con formación técnica. Todos tienen las capacidades básicas que se requieren para resolver problemas creativamente. Cuando la empresa logra crear un mecanismo para aprovechar esas capacidades en todas las áreas, el potencial de innovar se multiplica varias veces. Puede que el efecto del trabajo de cada persona sea limitado, pero el efecto acumulado del trabajo de todos marca la diferencia. Una persona que no se involucra es un recurso perdido.

6. Trabajo en equipo efectivo. Básicamente la innovación se trata de combinar distintas perspectivas para solucionar un problema. Por eso el trabajo en equipo es tan importante. La experiencia indica que los grupos tienen más que ofrecer que los individuos, en términos de fluidez para generar ideas y flexibilidad para desarrollar soluciones.

7. Clima creativo. La cultura de una organización es su conjunto de valores, creencias y normas que afectan el comportamiento de sus miembros. ¿Favorece la cultura de su empresa la innovación? ¿Permite que la gente tome riesgos acotados y se aventure en soluciones y propuestas nuevas?

8. Foco externo. Las innovadoras exitosas están abiertas a estímulos externos. Ya sean amenazas u oportunidades, estas organizaciones tienen formas de captar esas señales y difundirlas ampliamente dentro de la empresa para generar respuestas adecuadas.

9. Comunicación extensiva. La comunicación necesita ser multidireccional: hacia arriba, hacia abajo y lateral. Además debe usar múltiples canales y medios. Mejorar la claridad y la frecuencia de la comunicación en la solución de problemas es una tarea clave.

Trabajando en estos nueve puntos y mejorando tanto como se pueda es posible imitar a los mejores. Quizás su organización no llegue a ser la próxima Google, pero puede intentar acercársele.


*Eduardo Remolins

El autor es economista especializado en Management de la Innovación, Master in Technology and Innovation Management, Sussex Universitiy Master en Economía, UTDT. Además es autor del libro La Primera Venta del Emprendedor.
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viernes 16 de septiembre de 2011
Especificaciones de Diseño - Ejercitación
De acuerdo a la lectura correspondiente a los capítulos 44 a 48, del texto de Peter Drucker, La Gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas; resuelva los siguientes preguntas:


1. Cómo se comportan las Especificaciones Formales para el Diseño de Estructuras en cada uno de las Configuraciones Estructurales.
2. Qué ventajas y desventajas, de acuerdo a su criterio, encuentra en casa configuración estructural.


La resolución de las preguntas precedentes puede ser enviada por correo electrónico, y es de carácter optativo. Recomendamos, de ser posible, su realización en forma grupal. (vencimiento una semana de publicada la entrada)

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miércoles 14 de septiembre de 2011
Bernardo Kliksberg

El siguiente es un extracto de la conferencia realizada los días 25 y 26 de Junio de 1985, en el aula magna de la Facultad de Cs. Económicas.


El Doctor Bernardo Kliksberg, reconocida autoridad internacional en el campo de las ciencias administrativas; quien egresó con Medalla de Oro de esta Facultad, es autor de más de treinta obras y numerosos trabajos de extendida utilización internacional.


El Modelo organizacional deseable

(…) ¿Qué tipo de organización como proyecto organizacional básico, qué tipo de relación entre la Organización y sus miembros, que son el motor decisivo del comportamiento organizacional, se proyecta hacia el futuro? Hacia referencia con anterioridad al trabajo de Mario Bunge en la Universidad McGill de Canadá. En el documento inédito mencionado formula algunas reflexiones muy agudas e inquietantes al respecto.

Bunge dice que el pensamiento administrativo tradicional ha concebido las organizaciones basándose, esencialmente, en la idea de la jerarquía; tanto en materia de organizaciones públicas como privadas. Bunge señala, que Simon, con el que disiente fuertemente en este aspecto, asegura que todos los sistemas estables en la naturaleza están organizados jerárquicamente como si la condición jerárquica fuera un requisito sine-quanon de sistemas estables. Bunge considera como epistemólogo que el concepto de jerarquía que está utilizando Simon es ambiguo, y resulta altamente criticable desde el punto de vista epistemológico, y señala un ejemplo concreto de consideración: dice que las moléculas están organizadas jerárquicamente, pero la única jerarquía existente no es la del poder unidireccional, su organización jerárquica sigue otros cánones totalmente distintos. A partir de allí establece una clasificación de los grandes tipos de organización conocidas históricamente y las divide en cuatro modelos, que se dan simultáneamente en el escenario contemporáneo: Un modelo son las organizaciones autocráticas, hay un poder centralizado que no se delega y que maneja un lateralmente la organización hacia abajo (monarquías absolutas, dictaduras militares, etc. ), otro modelo es el de las organizaciones que él llama delegativas, donde la cúpula de poder comparte este con delegados organizacionales, pero conserva para sí el poder; en tercer término estarían las organizaciones que denomina consultivas, que están abiertas a recibir insumos de abajo hacia arriba y que están dispuestas a negociar; y en cuarto termino estarían las organizaciones de tipo participativo donde lo que se recibe no son meramente opiniones y sugerencias, si no que se participa efectivamente en el poder de decisión, el gerente no está en la cúspide de la pirámide, sino en el centro de una red de decisiones; esta estructura viola claramente el principio de jerarquía. Bunge sostiene que las conclusiones modernas en ciencias gerenciales demuestran que los más altos niveles de productividad y de satisfacción en el trabajo se alcanzan en las organizaciones participativas: ese es el modelo organizacional que genera mayor rendimiento, señala que las organizaciones participativas no son patrimonio de una parte del mundo, sino que existen experiencias múltiples de organizaciones participativas en los países occidentales. Un libro reciente prologado por Warren Bennis, uno de los líderes del desarrollo organizacional en los Estados Unidos, llamado "La colaboración organizacional alternativa a la jerarquía" expone detalladamente diversas experiencias de ese tipo en los países occidentales.. Lo que se plantea es que la jerarquía, condición sine-quanon en el pensamiento tradicional, no es la única alternativa, ni es la alternativa deseable en términos de eficiencia.




Extracto del Artículo publicado en el BOLETÍN INFORMATIVO DE CIENCIAS ECONÓMICAS – Nª 6 – 1986 – páginas 8 a 19

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sábado 10 de septiembre de 2011
Domingo Faustino Sarmiento - 11 de Septiembre
El 11 de septiembre de 1888 moría en Paraguay Domingo Faustino Sarmiento, uno de los principales impulsores del sistema educativo del país.





Anécdota de Sarmiento comentada por el historiador Manuel Gálvez:

En 1856 Sarmiento era Inspector General de Escuelas. Llegó a un establecimiento y comprobó que los alumnos eran buenos en geografía, historia y matemáticas pero flojos en gramática y se lo hizo saber al maestro. Éste, asombrado, le dijo:

"No creo que sean importantes los signos de puntuación".

"¡Que no!... -respondió Sarmiento-. Le daré un ejemplo". Tomó una tiza y escribió en el pizarrón:

"El maestro dice, el inspector es un ignorante".

'Yo nunca diría eso de usted, señor Sarmiento'.

'Pues yo sí', dijo tomando una tiza y cambiando de lugar la coma. La frase quedó así:

"El maestro, dice el inspector, es un ignorante."

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martes 6 de septiembre de 2011
Autoridad
En la clase del lunes tratamos el tema Autoridad, y durante la misma Juan Manuel recordó el siguiente pasaje de libro "El Principito" de Antoine de Saint Exupéry, que transcribo a continuación, que gentilmente me envió por mail y me pareció importante compartir.





CAPÍTULO X
Se encontraba en la región de los asteroides 325, 326, 327, 328, 329 y 330. Empezó entonces por visitarlos para buscar en ellos una ocupación y para instruirse.
El primero estaba habitado por un rey. El rey estaba instalado, vestido de púrpura y armiño, sobre un trono muy simple y sin embargo majestuoso.
- Ah! He aquí un súbdito, - exclamó el rey cuando divisó al principito.
Y el principito se preguntó: "Cómo puede reconocerme si nunca me ha visto antes !"
No sabía que, para los reyes, el mundo está muy simplificado. Todos los hombres son súbditos.
- Acércate para que te vea mejor - le dijo el rey, que estaba muy orgulloso de ser rey para alguien.
El principito buscó con los ojos dónde sentarse, pero el planeta estaba todo cubierto por el magnífico manto de armiño. Permaneció entonces de pie, y como estaba cansado bostezó.
- Es contrario a la etiqueta bostezar en presencia de un rey - le dijo el monarca. Te lo prohíbo.
- No puedo evitarlo - respondió el principito muy confundido. - Hice un largo viaje y no he dormido...
- Entonces - le dijo el rey - te ordeno bostezar. No he visto a nadie bostezar desde hace años. Los bostezos son para mí una rareza. Vamos! bosteza de nuevo. Es una orden.
- Me siento intimidado... ya no puedo... - dijo el principito todo colorado.
- Hum! Hum! - respondió el rey. - Entonces te... te ordeno bostezar unas veces y otras veces...
Balbuceaba un poco y parecía incómodo.
Porque el rey cuidaba especialmente que su autoridad fuera respetada. No toleraba la desobediencia. Era un monarca absoluto. Pero, como era muy bueno, impartía órdenes razonables.
"Si yo ordenara – decía habitualmente - si yo ordenara a un general convertirse en ave marina, y si el general no obedeciera, no sería la culpa del general. Sería mi culpa."
- Me puedo sentar ? - inquirió tímidamente el principito.
- Te ordeno que te sientes - le respondió el rey, que recogió majestuosamente un faldón de su manto de armiño.
Pero el principito estaba extrañado. El planeta era minúsculo. Sobre qué podía reinar el rey ?
- Majestad – le dijo... – le pido disculpas por interrogarlo...
- Te ordeno interrogarme – se apresuró a decir el rey.
- Majestad... sobre qué reina usted ?
- Sobre todo – respondió el rey, con una gran simplicidad.
- Sobre todo ?
El rey con un gesto discreto señaló su planeta, los otros planetas y las estrellas.
- Sobre todo eso ? – dijo el principito.
- Sobre todo eso... - respondió el rey.
Porque no sólo era un monarca absoluto sino que era un monarca universal.
- Y las estrellas le obedecen ?
- Por supuesto – le dijo el rey. – Obedecen enseguida. No tolero la indisciplina.
Semejante poder maravilló al principito. Si él mismo lo hubiera tenido, habría podido asistir, no a cuarenta y cuatro, sino a setenta y dos, o incluso a cien, o incluso a doscientas puestas de sol en el mismo día, sin tener que correr nunca su silla ! Y como se sentía un poco triste por el recuerdo de su pequeño planeta abandonado, se atrevió a solicitar una gracia al rey:
- Quisiera ver una puesta de sol... Tenga la bondad... Ordénele al sol ocultarse...
- Si ordenara a un general volar de una flor a otra como una mariposa, o escribir una tragedia, o convertirse en ave marina, y si el general no ejecutara la orden recibida, quién estaría en falta, él o yo ?
- Sería usted - dijo con firmeza el principito.
- Exacto. Debe exigirse de cada uno lo que cada uno puede dar - prosiguió el rey. - La autoridad se fundamenta en primer lugar en la razón. Si ordenas a tu pueblo que se tire al mar, hará la revolución. Yo tengo el derecho de exigir obediencia porque mis órdenes son razonables.
- Y mi puesta de sol ? - recordó el principito, que nunca olvidaba una pregunta una vez que la había formulado.
- Tu puesta de sol, la tendrás. Yo la exigiré. Pero esperaré, con mi ciencia de gobernante, que las condiciones sean favorables.
- Cuándo será eso ? - se informó el principito.
- Hem! hem! – le respondió el rey, que consultó primero un gran calendario, - hem! hem! será a eso de... a eso de... será esta tarde a eso de las siete horas cuarenta ! Y ya verás cómo soy obedecido.
El principito bostezó. Echaba de menos su puesta de sol fallida. Y además ya se aburría un poco:
- No tengo más nada que hacer acá - le dijo al rey. - Voy a seguir viaje !
- No te vayas - respondió el rey, que estaba tan orgulloso de tener un súbdito. - No te vayas, te hago ministro !
- Ministro de qué ?
- De... de justicia !
- Pero no hay nadie para juzgar !
- No se sabe - le dijo el rey. - No di todavía la vuelta a mi reino. Soy muy viejo, no tengo lugar para una carroza y me cansa caminar.
- Oh! Pero yo ya vi - dijo el principito, que se inclinó para dar otro vistazo del otro lado del planeta. - No hay nadie allá tampoco...
- Te juzgarás entonces a ti mismo - le respondió el rey. - Es lo más difícil. Es mucho más difícil juzgarse a sí mismo que juzgar al prójimo. Si logras juzgarte correctamente, es que eres un verdadero sabio.
- Yo - dijo el principito - me puedo juzgar a mí mismo en cualquier lado. No necesito vivir aquí.
- Hem! hem! – dijo el rey – creo que en algún lugar de mi planeta hay una vieja rata. La escucho por la noche. Podrás juzgar a esa vieja rata. La condenarás a muerte de vez en cuando. Así su vida dependerá de tu justicia. Pero la indultarás en cada ocasión para economizarla. No hay más que una.
- A mí – respondió el principito – no me gusta condenar a muerte, y creo que efectivamente me voy.
- No - dijo el rey.

Pero el principito, habiendo terminado sus preparativos, no quiso afligir al viejo monarca:
- Si Vuestra Majestad quisiera ser obedecida puntualmente, me podría dar una orden razonable. Podría ordenarme, por ejemplo, partir antes de un minuto. Me parece que las condiciones son favorables...
Como el rey no respondía nada, el principito titubeó primero y luego, con un suspiro, emprendió la partida.
- Te hago mi embajador - se apresuró a gritar el rey.
Tenía un gran aspecto de autoridad.
Los adultos son muy extraños, se dijo a sí mismo el principito durante su viaje.


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Líderes
La siguiente nota fue recomendada por Mariano, apareció en portal de noticias económicas Información Profesional (www.iprofesional.com), y tiene una interesante mirada sobre el manejo de equipos y el liderazgo necesario para cumplir con los objetivos establecidos; y refiere a algunos de los ejemplos que comentamos en clase.

Para acceder a la nota haga click en el siguiente link: Del fútbol a la oficina
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domingo 4 de septiembre de 2011
Misión, Visión y Objetivos - Ejercitación
Defina una organización, por usted, conocida:

1. Nombre la misma.
2. Indique porqué es una organización.
3. Identifique su fin u objetivo organizacional.
4. Defina su misión, su visión y sus objetivos, de acuerdo al artículo publicado en el blog precedentemente.





La resolución del ejercicio puede ser entregada mediante el envío de un correo electrónico, y es de carácter optativo. Recomendamos, de ser posible, su realización en forma grupal. (vencimiento una semana de publicada la entrada)
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Misión, Visión y Objetivos
Las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines específicos; su mima razón de ser es el servicio de esos fines (Etzioni). Pero una vez formadas, las organizaciones adquieren sus propias necesidades que pueden afectar el cumplimiento de los fines establecidos, así por ejemplo una organización de caridad emplea más recursos en su mantenimiento (alquiler, sueldo, gastos, etc.) que en la misma caridad que pregona y efectiviza.


Cada empresa debe comprometerse con objetivos comunes y valores compartidos. Sin ese compromiso no hay empresa. Solo una pandilla. (Drucker)

La definición de los objetivos, es un proceso que permite a las organizaciones cumplir con el fin que ha sido creada. Entendemos que las organizaciones pueden tener más de un objetivo, y lo ideal sería que todos ellos sean compatibles entre sí, y con la finalidad de la empresa.

Sin embargo, en la vida cotidiana nos encontramos con organizaciones que ignoran el porqué realizan ciertas actividades. No saben hacia dónde va el trabajo que realizan, ni de dónde proviene la necesidad de hacerlo. Incluso, ignoran el tiempo y el propósito, además de desconocer los procesos y recursos con los que se cuenta. Por otro lado el enunciado de los fines u objetivo organizacional, no tiene ningún valor, ”cumpliremos con estándares de profesionalismo y ética”; o expresan necesidades, por ejemplo: “lograr una ganancia suficiente”.

Según Ackoff, la formulación de la misión de una organización debe tener las siguientes características:
1. Debe contener una formulación de los objetivos de la empresa, expresada en forma tal que los progresos en ese sentido puedan ser medidos.
2. Debe diferenciarla de las otras organizaciones.
3. Debe definir el negocio en el que la compañía quiere estar, y no solo aquel donde ya está.
4. Debe ser significativo para los miembros de la organización.
5. Debe ser estimulante e inspirador.

Encadenamiento de la misión, visión y objetivos

A modo de síntesis, toda organización, deberá volver a pensar el fin para el cual ha sido creada y así establecer claramente cuál es su Misión y Visión. El siguiente paso es la definición de sus objetivos, es decir, aquellos enunciados que orientan el camino hacia un fin concreto en un futuro a varios años.

Misión: Razón de ser de la organización.

Visión: A dónde queremos llegar.

Objetivos: Establecen lo qué se debe realizar a partir de una situación presente para llegar a una situación futura y proponen los recursos y medios con los que se cuenta para lograrlo.

Los mismos pueden clasificarse en:

Objetivos Estratégicos: Qué queremos lograr en el largo plazo.

• Describen lo que una organización quiere lograr en algún punto en el futuro (1 a 5 años aproximadamente).
• Responden a las acciones que deben realizarse para dar cumplimiento a la misión y visión de la organización.
• Son lejanos en el tiempo y abarcan un rango muy amplio, por esta razón, se definen los objetivos tácticos y operativos.

Objetivos Tácticos: Qué queremos lograr en el mediano plazo, y que nos permita llegar a los objetivos estratégicos.

• Son aquellos que se plantean como guía o método a seguir, es decir, los resultados esperados dentro de un plazo aproximado de un año.
• Están basados en los objetivos estratégicos.
• Se definen por área o departamento de la organización.

Objetivos Operativos: Qué queremos lograr en el corto plazo, y que nos permita llegar a los objetivos tácticos.

• Son aquellos que definen las metas particulares a ser alcanzadas para lograr el cumplimiento de los objetivos tácticos.
• Cada área y departamento de la organización establece los objetivos operativos para alcanzar el objetivo táctico correspondiente.

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Organizaciones y personas que aprenden
Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en todo el mundo, ese cambio en las organizaciones ha sido impulsado por dos tendencias en aceleración:


La primera es la creciente velocidad de cambio impulsada por la competencia global, esto implica que las organizaciones deben adaptarse con más rapidez y ser capaces de hacer bien más cosas.

La segunda es un cambio fundamental en las tecnologías empresariales. Las nuevas organizaciones se basan en el manejo del conocimiento, lo que implica que deben manejar ideas e información, y cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas conceptuales. Entonces la empresa debe bregar no ya por la eficiencia de sus empleado, sino en que estos aprendan continuamente, y sean capaz de identificar y resolver problemas referidos a sus actividades.

En consecuencia, muchas compañías se están rediseñando con base al concepto introducido por el autor Peter Senge, en su libro la Quinta Disciplina, la organización que aprende.

En las organizaciones que aprenden, todos participan en la identificación y solución de problemas, lo que permite que la organización experimente, mejore e incremente su capacidad continuamente. En esta organización los empleados intervienen en la identificación de problemas, lo que se traduce en comprender las necesidades de los clientes.


Posteo a continuación un interesante reportaje realizado por el Harvard Business Publishing.



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martes 30 de agosto de 2011
Generaciones que conviven en una empresa
Actualmente en todas las empresas conviven distintas generaciones, las que se formaron con distintos marcos históricos, poseen a su vez distintas características generacionales y laborales.

El siguiente cuadro fue publicado en el suplemento Especial Empleos del Diario La Nación, del domingo 28 de agosto de 2011.



Fuente: Oxford Partners, Spriegel & Partners, Generations at work, de R. Zemke, C. Raines y B. Filipczak, y A. Trigo.


Tradicionalistas (1900 – 1945)


Marco Histórico Características Generacionales Características laborales
Guerras Mundiales Dedicación Estabilidad
Escasez y desempleo Sacrificio y austeridad Detallista
Gran Depresión de EEUU Conformidad Lealtad
Migraciones Respeto por la autoridad Trabajo duro
Honor Incomodidad ante el conflicto

Frase que los motivan:
“aquí su experiencia es respetada”
“valoramos escuchar que funcionó y qué no dio resultado en el pasado”

Babby Boomers (1945 – 1964)


Marco Histórico Características Generacionales Características laborales
Movimiento Hippie Optimismo Gratificación inmediata
Píldora anticonceptiva Orientación al equipo Búsqueda de relaciones valiosas
Rock and roll Gratificación personal Manipulación de reglas según propias necesidades
Revolución cubana Foco en la salud Orientación al sevicio
Guerra de Vietnam Crecimiento personal Capacidad de trabajo en equipo
Comienza la era espacial Disposición al esfuerzo

Frase que los motivan:
“usted es importante para nuestro éxito”
“lo valoramos”
“lo necesitamos”

Generación X (1964-1981)

Marco Histórico Características Generacionales Características laborales
Dictaduras en América Latina Diversidad Adaptabilidad
Fin de la guerra fría Pensamiento global Independencia
Ruptura del hogar tradicional Diversión No se dejan intimidar
Desacelaramiento económico Informalidad Creatividad
VIH SIDA Pragmatismo Impaciencia
Crecimiento tecnológico Desconfianza en las instituciones Falta de dialogo
Inicios del consumismo Cinismo
Frase que los motivan:
“hágalo a su estilo”
“acá no hay muchas reglas”
“acá tenemos el mejor software y hardware”

Generación Y (1981 -1995)

Marco Histórico Características Generacionales Características laborales
Globalización Diversidad Multitasking
Consumismo Sociabilidad Conocimiento tecnológico
Cuidado del medioambiente Tecnología full time Innovación
Diversidad sexual Culto al bienestar Acción colectiva
Auge de internet y las PC Impaciencia Ve al jefe como figura paterna
Apertura democrática (1983) Energia Falta de autocrítica
Extensión de la adolescencia Vivió el despido de sus padres
Frase que los motivan:
”vas a estar trabajando con otra gente también brillante y creativa”
“vos y tus compañeros pueden ayudar a dar vuelta esta empresa”

Generación Z (1995 – a la fecha) – Próxima generación laboral

Marco Histórico Características Generacionales Características laborales
Ataques terroristas Tecnología full time Presión para tener éxito
Crisis económica y política del mundo Búsqueda de resultados inmediato Creatividad y colaboracón
Auge de Facebook, Youtube, IPOD, Wikipedia y cine 3D Desconfianza del gobierno Respeto por la diversidad
Energías Alternativas Poca comunicación verbal Interés en la ecología
Software libre Contacto virtual con desconocidos

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sábado 20 de agosto de 2011
Conociendo a los autores IV

Hebert Alexander Simon (1916-2001) nació en los Estados Unidos, estudió en la Universidad de Chicago donde se doctoró en el año 1943. En el año 1978 recibió el Premio Nobel de Economía, de la Academia Sueca de Ciencias, por sus investigaciones en el terreno del proceso de toma de decisiones.

En 1947 publicó el libro El Comportamiento Adminstrativo (Adminstrative Behaivor) que marca el inicio de la Teoría del Comportamiento en la Administración. "Este libro, que alcanzó gran repercusión, constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teoría clásica y a la aceptación -con las debidas observaciones y correcciones- de las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas. El libro constituye el inicio de la llamada teoría de las decisiones" (Chiavenatto, 1989).



Herbert Simon trabajó sobre el proceso psicológico de la toma decisiones, según el autor las decisiones económicas, de acuerdo a la teoría clásica, se basan en que las personas maximizan los resultados de sus comportamientos, sin embargo, en la práctica ningún ser humano está continuamente buscando la solución óptima; aunque deseara hacerlo, el tiempo y el costo de informarse sobre todas las alternativas y la incertidumbre sobre el futuro lo harían imposible. En este sentido, las personas simplemente intentan buscar una mínima satisfacción, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de éxito para después, poco a poco, ir ajustando su proceso decisiorio. Esta estructura de pensamiento, Simon la denominó racionalidad limitada estimuló muchos trabajos posteriores sobre el comportamiento de los individuos, las organizaciones y la sociedad.

Según la Teoría del Comportamiento, la organización es un sistema de decisiones donde cada persona participa consiente y racionalmente, escogiendo y diciendo entre alternativas mas o menos racionales que le son presentadas, de acuerdo con su personalidad, motivaciones y actitudes.







martes 30 de agosto de 2011
Generaciones que conviven en una empresa
Actualmente en todas las empresas conviven distintas generaciones, las que se formaron con distintos marcos históricos, poseen a su vez distintas características generacionales y laborales.

El siguiente cuadro fue publicado en el suplemento Especial Empleos del Diario La Nación, del domingo 28 de agosto de 2011.



Fuente: Oxford Partners, Spriegel & Partners, Generations at work, de R. Zemke, C. Raines y B. Filipczak, y A. Trigo.


Tradicionalistas (1900 – 1945)


Marco Histórico Características Generacionales Características laborales
Guerras Mundiales Dedicación Estabilidad
Escasez y desempleo Sacrificio y austeridad Detallista
Gran Depresión de EEUU Conformidad Lealtad
Migraciones Respeto por la autoridad Trabajo duro
Honor Incomodidad ante el conflicto

Frase que los motivan:
“aquí su experiencia es respetada”
“valoramos escuchar que funcionó y qué no dio resultado en el pasado”

Babby Boomers (1945 – 1964)


Marco Histórico Características Generacionales Características laborales
Movimiento Hippie Optimismo Gratificación inmediata
Píldora anticonceptiva Orientación al equipo Búsqueda de relaciones valiosas
Rock and roll Gratificación personal Manipulación de reglas según propias necesidades
Revolución cubana Foco en la salud Orientación al sevicio
Guerra de Vietnam Crecimiento personal Capacidad de trabajo en equipo
Comienza la era espacial Disposición al esfuerzo

Frase que los motivan:
“usted es importante para nuestro éxito”
“lo valoramos”
“lo necesitamos”

Generación X (1964-1981)

Marco Histórico Características Generacionales Características laborales
Dictaduras en América Latina Diversidad Adaptabilidad
Fin de la guerra fría Pensamiento global Independencia
Ruptura del hogar tradicional Diversión No se dejan intimidar
Desacelaramiento económico Informalidad Creatividad
VIH SIDA Pragmatismo Impaciencia
Crecimiento tecnológico Desconfianza en las instituciones Falta de dialogo
Inicios del consumismo Cinismo
Frase que los motivan:
“hágalo a su estilo”
“acá no hay muchas reglas”
“acá tenemos el mejor software y hardware”

Generación Y (1981 -1995)

Marco Histórico Características Generacionales Características laborales
Globalización Diversidad Multitasking
Consumismo Sociabilidad Conocimiento tecnológico
Cuidado del medioambiente Tecnología full time Innovación
Diversidad sexual Culto al bienestar Acción colectiva
Auge de internet y las PC Impaciencia Ve al jefe como figura paterna
Apertura democrática (1983) Energia Falta de autocrítica
Extensión de la adolescencia Vivió el despido de sus padres
Frase que los motivan:
”vas a estar trabajando con otra gente también brillante y creativa”
“vos y tus compañeros pueden ayudar a dar vuelta esta empresa”

Generación Z (1995 – a la fecha) – Próxima generación laboral

Marco Histórico Características Generacionales Características laborales
Ataques terroristas Tecnología full time Presión para tener éxito
Crisis económica y política del mundo Búsqueda de resultados inmediato Creatividad y colaboracón
Auge de Facebook, Youtube, IPOD, Wikipedia y cine 3D Desconfianza del gobierno Respeto por la diversidad
Energías Alternativas Poca comunicación verbal Interés en la ecología
Software libre Contacto virtual con desconocidos

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Etiquetas: 2C2011, empresa, organización
sábado 20 de agosto de 2011
Conociendo a los autores IV

Hebert Alexander Simon (1916-2001) nació en los Estados Unidos, estudió en la Universidad de Chicago donde se doctoró en el año 1943. En el año 1978 recibió el Premio Nobel de Economía, de la Academia Sueca de Ciencias, por sus investigaciones en el terreno del proceso de toma de decisiones.

En 1947 publicó el libro El Comportamiento Adminstrativo (Adminstrative Behaivor) que marca el inicio de la Teoría del Comportamiento en la Administración. "Este libro, que alcanzó gran repercusión, constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teoría clásica y a la aceptación -con las debidas observaciones y correcciones- de las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas. El libro constituye el inicio de la llamada teoría de las decisiones" (Chiavenatto, 1989).



Herbert Simon trabajó sobre el proceso psicológico de la toma decisiones, según el autor las decisiones económicas, de acuerdo a la teoría clásica, se basan en que las personas maximizan los resultados de sus comportamientos, sin embargo, en la práctica ningún ser humano está continuamente buscando la solución óptima; aunque deseara hacerlo, el tiempo y el costo de informarse sobre todas las alternativas y la incertidumbre sobre el futuro lo harían imposible. En este sentido, las personas simplemente intentan buscar una mínima satisfacción, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de éxito para después, poco a poco, ir ajustando su proceso decisiorio. Esta estructura de pensamiento, Simon la denominó racionalidad limitada estimuló muchos trabajos posteriores sobre el comportamiento de los individuos, las organizaciones y la sociedad.

Según la Teoría del Comportamiento, la organización es un sistema de decisiones donde cada persona participa consiente y racionalmente, escogiendo y diciendo entre alternativas mas o menos racionales que le son presentadas, de acuerdo con su personalidad, motivaciones y actitudes.






274 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Nievas
sábado 9 de julio de 2011
9 de Julio - Día de la Independencia
"En la benemérita y muy digna ciudad de San Miguel del Tucumán, a los nueve días del mes de julio de 1816...:
Nos, los representantes de las Provincias Unidas de Sud América, reunidos en Congreso General, invocando al Eterno que preside el universo, en el nombre y por la autoridad de los pueblos que representamos, protestando al cielo, a las naciones y a los hombres todos del Globo la justicia que regla nuestros votos; declaramos solemnemente a la faz de la tierra que voluntad unánime e indubitable de estas Provincias romper los violentos vínculos que las ligaban a los reyes de España, recuperar los derechos de que fueran despojadas, e investirse del alto carácter de nación libre e independiente del rey Fernando VII, sus sucesores y metrópoli. Quedar en consecuencia de hecho y de derecho con amplio y plenos poder para darse las formas que exija la justicia, e impere el cúmulo de las actuales circunstancias. Todas y cada una de ellas así lo publican, declaran y ratifican comprometiéndose por nuestro medio al cumplimiento y sostén de esta voluntad, bajo el seguro y garantía de sus vidas, haberes y fama. Comuníquese a quienes corresponda, para su publicación, y en obsequio del respeto que se debe a las naciones, detállense en un manifiesto los gravísimos fundamentos impulsivos de esta solemne declaración. Dada en la sala de sesiones, firmada de nuestra mano, sellada con el sello del Congreso y refrendada por nuestros diputados secretarios, Francisco Narciso de Laprida, presidente, Mariano Boedo, vicepresidente..."

A continuación seguían las firmas de los diputados Darregueira, Acevedo, Sánchez de Bustamante, Aráoz, Gallo, Malabia, Colombres, Serrano, Rodríguez, Gorriti, Pérez Bulnes, Gascón, Rivera, Castro Barros, Thames, Maza, Paso, Sáenz, Medrano, Pacheco de Melo, Godoy Cruz, Uriarte, Sánchez de Loria, Salguero, Santa María de Oro y Anchorena.




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Etiquetas: efemérides, historia, independencia
domingo 3 de julio de 2011
“Hay gerentes que sólo quieren tener el control”
Recomiendo la lectura de la siguiente nota, realizada a Peter Senge, autor del libro "La quinta Disciplina", en oportunidad de la realización del Word Business Forum, evento que se llevó a cabo en Buenos Aires el 27 y 28 de Junio del 2011.

El reportaje fue publicado por el Diario Clarín, Suplemento IEco el domingo 3 de Julio de 2011.


Transcribo a continuación las preguntas que realiza la periodista Ana Broitman, que figuran en la edición impresa y no así en la digital, las viñetas corresponden a las respuestas de Peter Senge a cada pregunta.
• ¿A qué alude el concepto de "organización que aprende"? El aprendizaje ¿no es individual?
• ¿Cuál es el rol de la capacitación en este proceso?
• ¿Grupos de pares?
• ¿Los Gerentes alientan este proceso o lo dificultan?
• ¿Cómo se aborda el problema?
• ¿La consultaría externa ayuda?
• Ud. le asigna un rol importante al bienestar dentro de la organización.
• ¿Qué estrategias recomienda para lograr la apertura de una organización al aprendizaje?
• ¿Qué rol juega en este contexto la generación Y?

Para ver la nota, haga ckick en el siguiente link.

“Hay gerentes que sólo quieren tener el control”
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Etiquetas: autores, gerentes, notas, Senge




1

DIPLOMADO EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

OBJETIVO:

Formar profesionistas en el diseño y elaboración de manuales de
organización, procedimientos, servicios y sistemas de información
veraz, como herramientas administrativas que faciliten la buena
organización de la planeación organizacional para obtener resultados
de calidad.

DURACIÓN:




DURACIÓN:

130 horas.

PROGRAMA ACADÉMICO:


ASIGNATURA /TEMAS
DEL PROGRAMA
ACADEMICO
HORAS DE
CLASE
DIRECTA
HORAS INV.
EXTCUR.

CRÉDITOS
TOTALES
Organización y
sistemas
administrativos.
MAP 13 30 20 3
Diseño de estructuras
organizacionales.
MAP 14 40 40 5
Elaboración de
documentos
normativo-
administrativo.
MAP 15 30 20 3
La información y el
control de los sistemas
administrativos.
MAP 16 30 20 3


PERFIL DE INGRESO Y EGRESO.


Perfil de Ingreso

El aspirante a este Diplomado, deberá contar con una carrera
universitaria, tener título y cédula profesional de la Licenciatura.
Presentar una carta de motivos de ingreso al Diplomado o maestría
en su caso.
Ser de nacionalidad mexicana o extranjera con documentación
oficial expedida por la Secretaría de Relaciones Exteriores de México
correspondiente y lo acredite para realizar estudios superiores en
México.
Llenar solicitud de ingreso como alumno al Instituto de Administración
Pública de Michoacán.


Perfil de Egreso

El alumno al concluir el Diplomado en Sistemas Administrativos,
tendrá la capacidad de identificar, diseñar, elaborar y desarrollar
herramientas administrativas, como manuales de organización,
procedimientos y servicios, así como el diseñar y desarrollar sistemas
de información que al ser implementados , garanticen la calidad en
los servicios que las instituciones prestan.




ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
MAP 13

OBJETIVO

Fortalecer el conocimiento teórico y la evolución conceptual y valorar
la importancia de la función de la Organización como sistema, en los
procesos de mejoramiento administrativo de organizaciones que
funcionan en contextos cambiantes.

TEMÁTICA

1. Conceptos y teorías de la organización.
2. Elementos de los sistemas administrativos.
3. División del Trabajo.
4. Especialización.
5. Departamentalización.
6. Organización formal e informal.
7. Autoridad y Responsabilidad.
8. Delegación de Funciones.
9. Dirección del Sistema.
10. Control, Seguimiento y Evaluación del proceso.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Se partirá para la adecuada impartición de la presente asignatura,
tanto de contenidos teóricos como del análisis de casos prácticos,
con el aprendizaje interactivo y participativo.




4

Como herramientas didácticas se utilizara: técnica de lluvia de ideas,
control de lecturas, lecturas comentadas, estudio de casos prácticos,
exposición de temas frente a grupo.

BIBLIOGRAFÍA

• PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS, Guillermo Gómez
Ceja, Mcgraw Hill, 8ª. Edición, México 1994.
• ESTRATEGIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN, Rafael Andréu, Joan
E. Ricart y Josep Valor, serie Mcgraw Hill de Management, 2ª.
Edición, España 1996.
• ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS: UN ENFOQUE COMPETITIVO,
Enrique B. Franklin Y Guillermo Gómez C., Mcgraw Hill, 1ª.
edición, México 2001.


ASIGNATURA: DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
MAP 14


OBJETIVO:

Conocer y aplicar desde su propio ámbito de desarrollo profesional,
métodos, técnicas e instrumentos de análisis y diseño organizacional.
Priorizando la naturaleza, los objetivos y la misión de cada estructura
organizacional.


TEMÁTICA:

1. Tipos de Sistemas y Organizaciones.
2. Conceptos de estructura Orgánica y Organigrama.
3. Factores para elegir un modelo de sistema.
4. Elaboración de organigramas diagramas de flujo y estructuras
organizacionales basadas en objetivos estratégicos.
5. Reorganización, Reorientación y Rediseño.
6. Reingeniería Administrativa.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Se partirá para la adecuada impartición de la presente asignatura,
tanto de contenidos teóricos como del análisis de casos prácticos,
con el aprendizaje interactivo y participativo.










Como herramientas didácticas se utilizara: técnica de lluvia de ideas,
control de lecturas, lecturas comentadas, estudio de casos prácticos,
exposición de temas frente a grupo.
Así como integración de equipos para la elaboración de diseños de
estructuras organizacionales actuales y propuestas.

BIBLIOGRAFÍA:

• PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS, Guillermo Gómez
Ceja, Mcgraw Hill, 8ª. edición, México 1994.
• ESTRATEGIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN, Rafael Andréu, Joan
E. Ricart y Josep Valor, serie Mcgraw Hill de Management, 2ª.
Edición, España 1996.
• ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS: UN ENFOQUE COMPETITIVO,
Enrique Benjamín Franklin y Guillermo Gómez Ceja, Editorial Mc
Graw Hill, 1ª. Edición, México 2001.

ASIGNATURA: ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS NORMATIVO-
ADMINISTRATIVOS
MAP 15


OBJETIVO
Conocer los diferentes tipos de documentos normativo-administrativos
que guían la operación de una organización y desarrollar las
habilidades para su identificación, diseño y aplicación.

TEMÁTICA

1. Conceptos de manuales administrativos.
2. Tipos de Manuales Administrativos.
3. Manuales de Organización.
4. Manuales de Procedimientos.
5. Manuales de Servicios.
6. Reglas de Operación.
7. Programas Operativos.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Se partirá para la adecuada impartición de la presente asignatura,
tanto de contenidos teóricos como del análisis de casos prácticos,
con el aprendizaje interactivo y participativo.
Como herramientas didácticas se utilizara: técnica de lluvia de ideas,
control de lecturas, lecturas comentadas, estudio de casos prácticos,
exposición de temas frente a grupo.













Así como integración de equipos para la elaboración de diseños de
manuales, programas, y documentos normativos actuales y
propuestas.

BIBLIOGRAFÍA

• PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS, Guillermo Gómez
Ceja, Mc Graw Hill, 8ª. edición, México 1994.
• ESTRATEGIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN, Rafael Andréu, Joan
E. Ricart y Josep Valor, serie Mc Graw Hill de Management, 2ª.
Edición, España 1996.
• ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS: UN ENFOQUE COMPETITIVO,
Enrique Benjamín Franklin y Guillermo Gómez Ceja, Mc Graw Hill,
1ª. Edición, México 2001.


ASIGNATURA: LA INFORMACIÓN Y EL CONTROL DE LOS SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
MAP 16

OBJETIVO

Asimilar la importancia de la información en la operación, gestión y
toma de decisiones de los sistemas administrativos organizacionales
con la finalidad de fortalecer el conocimiento sobre modelos y
paquetes básicos de administración informática que permitan la
eficacia del sistema.

TEMÁTICA

1. Conceptos de Información.
2. Requerimientos prioritarios de la información.
3. Uso correcto de la información.
4. Herramientas y Modelos Informáticos.
5. Nuevas Técnicas de la Información y la Comunicación.
6. Diseño Utilización y aplicación de bases de datos.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Se partirá para la adecuada impartición de la presente asignatura,
tanto de contenidos teóricos como del análisis de casos prácticos,
con el aprendizaje interactivo y participativo.





10

Como herramientas didácticas se utilizara: técnica de lluvia de ideas,
control de lecturas, lecturas comentadas, estudio de casos prácticos,
exposición de temas frente a grupo.
Así como integración de equipos para la elaboración de bases de
datos organizacionales para su mejor entendimiento y manejo.

BIBLIOGRAFÍA

• PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS, Guillermo Gómez
Ceja, Mc Graw Hill, 8ª. edición, México 1994.
• ESTRATEGIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN, Rafael Andréu, Joan
E. Ricart y Josep Valor, serie Mc Graw Hill de Management, 2ª.
edición, España 1996.
• ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS: UN ENFOQUE COMPETITIVO,
Enrique Benjamín Franklin y Guillermo Gómez Ceja, Editorial Mc
Graw Hill, 1ª. edición, México 2001.

http://marcopolo.eco.unc.edu.ar/cgi-bin/koha/opac-detail.pl?biblionumber=4047&shelfbrowse_itemnumber=4602

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Sistemas administrativos
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Magdalena, Fernando G ; Magdalena, Fernando G .
Autor personal: Magdalena, Fernando G
Título: Sistemas administrativos



Datos de Impresión: Macchi; Buenos Aires; 1988
Descripción física: 166 p. il.

ISBN: 950-537-081-3.


Descriptores: ANALISIS DE SISTEMAS | DISEÑO DE SISTEMAS | ADMINISTRACION DE EMPRESAS | SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVA | DIRECCION POR OBJETIVOS | DIRECCION DE EMPRESAS | ADMINISTRACION POR OBJETIVOS | GESTION POR OBJETIVOS | DINAMICA DE SISTEMAS |

Autor(es) secundario(s): Magdalena, Fernando G


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Biblioteca Manuel Belgrano T 658.3042 M 40553 (Navegar en estantería)
3949
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3950
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3952
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T 658.3042 M 40554Sistemas administrativos
T 658.3042 M 40555Sistemas administrativos
T 658.3042 M 40556Sistemas administrativos
T 658.3042 M 40557Sistemas administrativos
T 658.4 D 50506Introducción a la administración
T 658.4 D 50507Introducción a la administración



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FaCENA > Departamento Informática > Sistemas Administrativos II


Programa analítico:
Contenidos:

El curso de Sistemas aplicados a la Economía, se articula en torno a tres bloques
claramente diferenciados, y que cada uno de ellos cuenta con sus objetivos específicos:
Primera Parte: El contexto económico. La economía global.
Contenidos mínimos:

1. La Economía: La evolución de la economía en el último siglo. Las TICs, la nueva
economía y la globalización. Los efectos de la globalización. Los agentes económicos.
Los sistemas económicos. Principales mecanismos de la organización económica. La
economía de mercado
2. El mercado. La empresa, la producción y los costos. Los precios y la competencia
perfecta. Monopolios. Competencia monopolística y Oligopolio. Mercados de
Trabajo.
3. La Macroeconomía: La economía de la información. Análisis del Producto Nacional. La
Intervención del Estado. El Gobierno Digital. El sistema Financiero. La inflación. El
comercio en el mundo. Las Financias Internacionales

Segunda Parte: Nociones de comercialización en la era digital.
Contenidos mínimos:
4. Sistema Comercial: La Comercialización en un mundo cambiante. Nuevos actores y
escenarios. La planificación estratégica. El entorno global de la empresa.
4. La Estrategia: Investigación de mercado y sistemas de información. Conducta de los
consumidores. Segmentación, metas y posicionamiento.
5. La mezcla de marketing: Estrategia de Productos y Servicios. Precios. Canales de
Distribución y Logística. Venta mayorista y minorista. Estrategia de comunicación:
Publicidad, Promoción y RRPP.
6. La empresa en la Web: Estrategias de marketing digital. Marketing Directo. Marketing
“en línea” y comercio electrónico. Bases de Datos. Canales del marketing en línea.

Tercera Parte: El sub Sistema de Información contable.
Contenidos mínimos
7. La información en la empresa. El flujo de la información. El Sistema de Información.
8. Las Cuentas: Clasificación y Análisis. Variaciones en la estructura patrimonial. Normas
legales y organismos que las emiten. Los libros y registros contables. Los Ajustes
contables.
9. Balance General y los Estados de Resultados. Análisis e interpretación de los estados
contables. Criterios de evaluación. Coeficientes.

4. BIBLIOGRAFIA:
Bibliografía para la primera parte: (*) BEKER y MOCHON. Economía. Elementos de Micro y Macoreconomía. Mc.Graw Hill.1994
CHAVENATTO Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc.Graw Hill.
DEL VALLE, V; GOMEZ de AGÜERO J.L. Economía y Organización de Empresas. Mc.Graw Hill. 1994
ESCRIBÁ F.J, BLANCO J.M., GALÁN J. Introducción práctica a la Economía. Mc.Graw Hill
HEYNE Paul. Conceptos de Economía. 8ª. Edición. Prentice may. 1998.
LAVIGNOLLE J.C. Manual de Introducción a la Economía. Univ. de Palermo Librería técnica.
MANKIEW Gregory. Principios de Economía. Mc. Graw Hill. 1998.
ROSETTI José Paschoal. Introducción a la economía. Enfoque latinoamericano. Harla. México. 7ª. Edición.
Bibliografía para la segunda:
(*) AYRES Frank, Jr. Matemáticas Financieras. Serie Schaum. Mc. Graw Hill. 1991.
CANDIOTTI Eduardo. Administración Financiera. Editorial Univ. Adventista del Plata. 2000.
JIMENEZ J, GOMEZ J, JIMENEZ J.A. Matemáticas Comerciales. Mc. Graw Hill. 1989.
JIMENEZ SANCHEZ y JIMÉNEZ BLASCO. Matemáticas financieras y comerciales. McGraw Hill 1995.
Bibliografía para la tercera parte:
CASHIN J. y LERNER J. Contabilidad I. Serie Schaum. Mc. Graw Hill. 1990. FOWLER NEWTON Enrique F. Cantabilidad Básica. Ediciones Macchi. 1994.
GORDON Davis B. Sistemas de Información Gerencial. Mc.Graw Hill.
LISDERO Arturo. Contabilidad para no contables. Universidad Argentina de la Empresa. (*) Cuaderno UADE Nº 9. Buenos Aires.
(*) SASSO Hugo Luis. El proceso Contable. Ediciones Macchi. 3ª Edición. 1992
(*) La bibliografía mercada con un asterisco es obligatoria


































EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Concepto de Proceso Administrativo

Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica
se refiere a cómo manejar el organismo social.

ADMINISTRACION DINAMICA

Planeación Organización Dirección Control
¿Qué es lo que se quiere hacer?
- ¿Qué se va a hacer?
- ¿Cómo se va a hacer?
Verificar que se haga
¿Cómo se ha hecho?


Metas establecidas de la organización

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas.
Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.
Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener determinados resultados.















Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.
Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.
Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en
ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.
Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.

Su Importancia.

1. Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible par el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.
4. A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.
CIENCIAS TÉCNICAS Y AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas.

Ciencias sociales
Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los fenómenos sociales. La administración, cuyo carácter es eminentemente social,














relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:

Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica de sus estructuras.
Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociología y de la sociología industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administración son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.

Psicología. Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y operaciones. La psicología industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases técnicas
para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en áreas tales como: selección de personal, pruebas psicométricas, recursos humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientación, estudios sobre ausentismo, etc.

Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la acción de la administración de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la
empresa así como los principios de la administración, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen.
El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las áreas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.

Economía. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la producción, distribución y consumo, de los bienes y servicios. La economía aporta valiosos datos a la administración: disponibilidad de la
materia prima, situación del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportación e importación, balanza de pagos, etc.

Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropología social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos,















étnicos, etc., influyen sobre la actuación del hombre en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.

Ciencias exactas
Ciencias exactas son aquéllas que sólo admiten hechos rigurosamente demostrables:

Matemáticas. Ha permitido grandes avances en la administración, principalmente en las etapas de planeación y control.
Sus aportaciones más importantes se encuentran en el área de matemáticas aplicadas, específicamente en: modelos probabilísticos, simulación, investigación de operaciones, estadística, etc.

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.

La siguiente figura muestra algunas de las integraciones claves que involucra el proceso administrativo de cualquier empresa y su abordaje, requiere de un administrador que este innovando su modus operandis para que ello le asegure una permanencia duradera y sustentable en el mercado.



















Figura. El proceso administrativo



PLANIFICACIÓN
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?).
La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente.














Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para:

- Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.
- Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.
- Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.

Planes estratégicos y operativos

Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organización en términos de su entorno son llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales se denominan planes operativos.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años)
Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías generales).















Frecuencia de uso:
Uso único (son generados para una situación Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas)
Objetivos
Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.

Estableciendo OBJETIVOS

Convertir la visión en específicos blancos de acción.
Crear normas para rastrear el desempeño.
Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

Tipos de objetivos requeridos

Objetivos Financieros. Resultados enfocados en mejorar el desempeño financiero de la compañía.
Objetivos estratégicos. Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posición de negocios a largo plazo.

ORGANIZACIÓN

El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico.
c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica.
Nosotros la definimos: "Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados".














Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.
La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.
a) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más típica de los elementos que corresponden a mecánica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades".
c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.
d) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido de qué puesto y no cuál persona.
Su importancia
1. La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwiek llama mecánica administrativa, y los aspectos
prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica:
entre "lo que debe ser", y "lo que es".

DIRECCIÓN
Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.














Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados:
a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su
"hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

CONTROL

Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función
de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y
haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio
que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el
logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales:















1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.

Existen tres enfoques diferentes par diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y de clan.
El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas
empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.
El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son compartidos.
El control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.
Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas.
Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

BIBLIOGRAFIA
STONER J., WANKEL C. Administración. Prentice-Hall. México, 1990